疫情過后，餐飲業(yè)全面復(fù)蘇。

但對(duì)海底撈來說，似乎并不是個(gè)好開端。

漲價(jià)風(fēng)波平息沒多久，凈利潤(rùn)暴跌的預(yù)警來了，緊接著又是“味伴侶”代替牛肉粒的輿論風(fēng)波，海底撈似乎被推上了風(fēng)口浪尖。

此情此景，巴奴毛肚火鍋可能會(huì)偷著樂。

畢竟，對(duì)于一個(gè)餐飲新品牌，尤其還是與海底撈站在同一賽道的巴奴毛肚火鍋來說，雖然可以把海底撈當(dāng)成模仿對(duì)象在身后亦步亦趨地學(xué)習(xí)，但又必須擺在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置想方設(shè)法進(jìn)行超越從而求得更大的生存空間。

在往后的時(shí)間里，對(duì)海底撈既要學(xué)習(xí)又要突圍，應(yīng)該會(huì)是巴奴毛肚火鍋一直要做的事。而巴奴毛肚火鍋突圍海底撈的“單品即品牌”戰(zhàn)略，到底香不香？

餐飲行業(yè)盯上大單品  

在2013年以前，巴奴毛肚火鍋這個(gè)品牌的名字里，還沒有毛肚兩個(gè)字。

那時(shí)候的巴奴火鍋，一直跟在海底撈身后邊學(xué)習(xí)邊蹭熱度，這從其前期學(xué)習(xí)海底撈無微不至的服務(wù)就可以看出。

2012年底開始，巴奴火鍋的整個(gè)品牌策略都做出了調(diào)整。

當(dāng)然，捆綁海底撈的思路還是在持續(xù)，這從其打出的“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”slogan就可看出對(duì)標(biāo)海底撈的意味。

只是其中最大的變化就是，巴奴開始走大單品策略，將火鍋里最受歡迎的毛肚這一單品，直接加進(jìn)了品牌名里，成為巴奴毛肚火鍋。

此后，圍繞毛肚這一大單品，巴奴講出了關(guān)于材料、品質(zhì)的好聽故事。并且在毛肚之外，繼續(xù)拓展出茴香小油條、烏雞卷、鮮鴨血等具有吸引力的菜品。

和擴(kuò)充的菜品一樣，巴奴的門店也線性整張。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，到2020年下半年，巴奴門店數(shù)量已有75家，覆蓋河南、江蘇、陜西、河北、北京、上海等省份及城市。

吳曉波2021年的跨年就總結(jié)了巴奴崛起的突破點(diǎn)：“巴奴只干了一件事，把火鍋中用的最多的產(chǎn)品毛肚，通過技術(shù)創(chuàng)新的方式做到極致，在紅海中撕開了市場(chǎng)缺口。”

其實(shí)，放眼整個(gè)餐飲行業(yè)，這一時(shí)期，很多連鎖品牌店都在走靠大單品占據(jù)差異化市場(chǎng)的趨勢(shì)。

典型的案例就是九毛九集團(tuán)旗下的中餐品牌太二酸菜魚。靠著口味重、出餐快、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的酸菜魚這一大單品，太二酸菜魚在5年時(shí)間開出了126家店。

類似的比如湘菜連鎖品牌費(fèi)大廚辣椒炒肉，就是將湖南人愛吃的經(jīng)典菜品辣椒炒肉，直接打在了店頭上，并成功從走出了湖南進(jìn)入深圳。截至2020年，費(fèi)大廚已經(jīng)開出了47家直營門店。

而上過《天天向上》《向往的生活3》等綜藝節(jié)目的另一湘菜品牌炊煙小炒黃牛肉，也是通過品牌升級(jí)將其主打菜小炒黃牛肉納入了品牌名。

為什么現(xiàn)在餐飲行業(yè)“單品即品牌”的戰(zhàn)略比較吃香？

在回答這個(gè)問題之前，我們不妨先思考一下，之前被罵上熱搜的狗不理、全聚德這些老字號(hào)餐飲品牌，為什么被大量用戶嫌棄，卻還活得很好？

本質(zhì)原因，可能就在于，說起烤鴨、包子這些品類，消費(fèi)者腦子里絕對(duì)繞不開全聚德、狗不理。

當(dāng)品類心智牢牢樹立在消費(fèi)者心里的時(shí)候，即便罵聲再狠，也很難讓其淘汰在歷史舞臺(tái)。并且，只要這兩家老字號(hào)品牌稍微對(duì)口味與服務(wù)認(rèn)真一點(diǎn)，依然會(huì)收獲大量食客。

這就是“單品即品牌”的力量。

而對(duì)于目前浮沉在餐飲紅海的品牌來說，在已經(jīng)飽和的餐飲市場(chǎng)想要穩(wěn)步發(fā)展，先以大單品搶占住品牌心智，或許就是最佳策略。

就如巴奴毛肚火鍋，當(dāng)其所在的火鍋品類里，已經(jīng)有了海底撈這樣一個(gè)難以望其項(xiàng)背的巨頭存在的時(shí)候，如果正面對(duì)抗幾乎沒有勝算，而從側(cè)面發(fā)力打一個(gè)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，聚焦毛肚這一大單品，避開海底撈的優(yōu)勢(shì)，卻更好地占據(jù)了用戶心智與市場(chǎng)地位。

根據(jù)中飯協(xié)快餐委發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，超過九成的消費(fèi)者會(huì)因?yàn)槟骋惶囟ǖ目谖痘騿纹范x擇消費(fèi)。同樣的產(chǎn)品， 39.8%的消費(fèi)者認(rèn)為單品類餐廳“出品更加專業(yè)”；37.6%的消費(fèi)者認(rèn)為單品類餐廳的“菜肴口味更好”；14.0%的消費(fèi)者認(rèn)為去單品類餐廳“不需要做太多選擇”。

除此之外，大單品戰(zhàn)略能夠降低對(duì)廚師的依賴，更容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?/p>

傳統(tǒng)的餐廳，尤其是中餐，對(duì)廚師有絕對(duì)的依賴，因此在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?，阻礙重重。即便是如今已經(jīng)突破了4.6萬億的大市場(chǎng)里，能夠叫得上名字的全國大型連鎖品牌仍然屈指可數(shù)，最好的成績(jī)或許就是成為地域性餐飲強(qiáng)龍。

即便是更容易標(biāo)準(zhǔn)化的火鍋類，巴奴走到今天開出75家門店，也是經(jīng)歷了大刀闊斧地把SKU從100+精簡(jiǎn)到30左右的試錯(cuò)階段。

單品即品牌，到底香不香？  

但“單品即品牌”策略，也存在巨大的短板，或者說，只適用于巴奴這樣正在“打江山”的品牌。

因?yàn)榇髥纹凡惋嬜蠲黠@的一個(gè)短板就是，對(duì)于成長(zhǎng)中的品牌來說，往上發(fā)展的天花板“觸手可及”。

不可否認(rèn)，巴奴通過“單品即品牌”的策略，講出了許多食材故事后，確實(shí)收獲了一批追求品質(zhì)和口感的消費(fèi)者，并成為海底撈最大的潛在挑戰(zhàn)者。

但要真正挑戰(zhàn)海底撈，巴奴還需要很長(zhǎng)一段時(shí)間的成長(zhǎng)。

根據(jù)餐飲數(shù)據(jù)查詢平臺(tái)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，截止到2021年3月，巴奴毛肚火鍋的門店數(shù)為75家，海底撈的門店數(shù)量為1280家，是巴奴的17倍。在2015-2020年中國餐飲業(yè)年度報(bào)告中，海底撈連續(xù)5年保持火鍋餐飲集團(tuán)榜首 ，而巴奴僅在2017年排名第十。

但巴奴繼續(xù)往上的成長(zhǎng)空間，是顯而易見的艱難。

近幾年，起家于非一線城市的巴奴，正在向一線城市進(jìn)攻。這樣的擴(kuò)張戰(zhàn)略，與其高品質(zhì)高定價(jià)的經(jīng)營策略是相匹配的。

只是，從早已于一線城市立足的海底撈的成績(jī)單上，就能看出在競(jìng)爭(zhēng)更為飽和的一線城市，想要占據(jù)更高的生存空間并非易事。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2019年，海底撈銷售增長(zhǎng)率中，一線、二線分別為-0.2%、-1.9%，只有在三線及以下城市分別為才實(shí)現(xiàn)了8.3%的增長(zhǎng)。

也就是說，比起一線城市，下沉市場(chǎng)才有火鍋品牌更為廣闊的生長(zhǎng)空間。

當(dāng)然，相比較海底撈的中端定位，在北京上海這樣的一線城市，客單價(jià)普遍比海底撈高五十元左右的巴奴，盯準(zhǔn)的就是更會(huì)生活、更具有消費(fèi)力、更愿意為好產(chǎn)品來買單的社會(huì)精英群體。

精細(xì)化的人群定位，似乎讓巴奴在精英云集的一線城市又比海底撈更有想象空間。

但理想真的就能如此豐滿嗎？

巴奴最能拿出來講故事的就是產(chǎn)品，因此，在占據(jù)了毛肚這一大單品之外，還持續(xù)發(fā)力新品，推出鮮鴨血、茴香小油條、陽光繡球菌等產(chǎn)品，來俘獲食客們的心。

只是，bug在于，巴奴有的產(chǎn)品，海底撈或者其他火鍋品牌也可以有，甚至根據(jù)兩家的人均客單價(jià)，海底撈的產(chǎn)品甚至還可以做到在同等品質(zhì)下，價(jià)格比巴奴更便宜。

而一旦海底撈轉(zhuǎn)而圍剿巴奴，巴奴就會(huì)陷入危險(xiǎn)境地。

這從西貝從開始被消費(fèi)者選擇，到如今罵聲一片的的案例里就可見一斑。

和巴奴的高端火鍋定位一樣，西貝也是定位高端西北菜。在西貝創(chuàng)業(yè)時(shí)，這一定位填補(bǔ)了市場(chǎng)上的空缺，又在營銷策略的助攻之下，快速崛起并成長(zhǎng)。

只是，西北菜市場(chǎng)并不會(huì)一直屬于西貝。尤其是在鋪天蓋地的新消費(fèi)浪潮里，相較于西貝來說，更加“物美價(jià)優(yōu)”的九毛九、北疆飯店、半畝地等西北菜品牌進(jìn)入了消費(fèi)者的選項(xiàng)里。

對(duì)比之下，西貝“那么普通那么貴”“又貴又難吃”的罵名就這么來了。

總的來說，巴奴利用聚焦大單品的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在火鍋市場(chǎng)里成功走出了海底撈的封鎖，占據(jù)了屬于自己的一塊土地，取得了從0到1的巨大的成功。

但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從來就不是到此為止，更需要走好從1到100的每一步路。因此，不管是巴奴還是其他走大單品策略的餐飲品牌，如果想要求得規(guī)模化的發(fā)展，在占住某一類產(chǎn)品的同事，擴(kuò)充產(chǎn)品線或許是不可避開的路。

而在這一過程中，要面臨的不僅有來自同樣打單品策略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分流，更要招架住來自行業(yè)巨頭的壓力。畢竟，“單品即品牌”戰(zhàn)略已經(jīng)被驗(yàn)證過了是香的，總有人會(huì)搬來直接用。

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